作者：沈东军

来源：领教工坊

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躬身入局意味着换位思考，在你面对一个矛盾或者两个囧途时，如何顺利化解？能够换位思考解决问题的人，才是企业最需要的。

2020 年 4 月，我“劝退”了一名战区负责人，尽管这名管理者曾参与公司品牌升级和企业文化变革，属于公司变革的核心成员之一。

他毕业于 985 名牌大学，进入公司前曾就职于世界五百强企业。相对于同级别的其他管理者，他有很多优势，职场经验丰富，管理知识应知尽知，而且是名牌大学理工科毕业，理性思维能力很强，公司推出的新举措，新政策都能理解，总能举一反三。

我不仅把他选入公司变革核心成员，而且所有重要会议都请他参加，一些名额极为有限的外部高端培训，我也安排他和我一同参加。明白人都看得懂，他属于“老板身边的红人”之一。

可是，他的绩效却非常不理想，而且人才盘点垫底。

Why？我打了一个大大的问号，为什么这么优秀的伙伴就是做不出业绩？

01

躬身入局，不做旁观者

曾国藩曾经说：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺（胸）负责，乃有成事之可冀。”

罗振宇 2020 年跨年演讲会上说了这样一个故事：

在一条很窄的田埂上，两个挑着很沉的担子的农夫相遇了。

他们谁也不愿意让谁，因为路太窄了。如果谁先让，就得从田埂上下去，站到水田里，沾一脚泥。

田埂边上站了好多看热闹的人。有的说：“小伙子应该让老大爷。”

有的说：“担子重的应该让担子轻的。”

众说纷纭，可埂上的俩人谁也不理，就这么大眼瞪小眼地站着。

事情似乎陷入了僵局。

过了一会，又走来一个人。他啥也没说，推开吃瓜群众，赤脚走到田埂里，朝着长者说：“来来来，我下到田里，你把担子交给我，我替你挑会儿，你这一侧身，不就过去了吗？”

看，一件貌似无解的事就这么解决了。

有时候，只要身份稍微转换一下，从一个旁观者变成一个置身其中的人，事情就会有所转机。

清代名家曾国藩把这种人叫做“躬身入局的人”，我们则把这种人叫“做事的人”。

“做事的人”不是在解决一个个想象中的问题，而是在回应一个个真实世界的挑战。

最近美国首富兼首善比尔·盖茨给 2020 毕业生致辞，说了这样几段话，引起我的强烈共鸣：

“身为地球共同生活圈的一份子，你的行动将具有全球影响力。不管你的专业目标为何、不管你以哪里为家、你怎么定义自己，你将有或大或小的各种方式，让这个世界变成一个更好的地方。

然而，不要质疑你有发挥的空间，不论是眼下或是未来。毕竟，你所处的世界已经一次又一次证明了进步的可能──这个世界在战争摧残后重建、战胜天花、喂养了不断成长的人口，更让超过 10 亿人爬出赤贫。

这些进步不是意外或出于运气。而是一群人许下承诺用人生与事业换来的，他们愿意贡献于共同的使命，推动我们前进，而你们跟他们没有不同。”

比尔·盖茨这几段激励人心的话，关键词是“你的行动”和“许下承诺”，这就是“做事的人”的两个重要特质。

企业不需要两手叉腰说漂亮话的人，身为管理者更不能如此，你必须用扎实的行动和过人的业绩证明自己。

想过轻松惬意的日子，请不要担任企业管理者。

02

躬身入局，不做聪明的混混一族

以客户为中心，这是天才的玩法；以自我为中心，则是蠢材的昏招。

大部分的人，潜意识里都认为领导就是发布任务，然后监督别人去完成就可以了。

如果这么简单，那几乎人人都是领导者，你说有可能吗？

好的领导者除了和员工探讨愿景、使命、价值观外，更多的是用行动去感召下属、感召同事，工作最困难的时候你和他们在一起，遇到问题的时候一同竭力去解决。为下属的进步欢呼，更要为下属的困难寻找解决办法。

回到前面提及的那位被“劝退”的高管，他确实具备一名优秀领导者的很多外在条件，但他身上缺乏的却是“躬身入局，挺膺负责”的精神。

我在询问一些管理人员关于店铺和部门问题的时候，一般听到两类回答：

一类是我们正在如何如何解决问题，他们是把自己投身进“局”里，是主动跳进水田里的“躬身者”。

还有一类是他的回答基本都是要去问问下属，他的工作就是“安排一下”，仿佛事不关己高高挂起。

我喜欢的当然是“躬身者”。

对于如何躬身入局，我有两点自己的看法：

第一，躬身入局，要入下属的局

作为上级，不能只是工作任务的布置者，要和员工一起探讨达成目标的路径，越是困难工作，越是要给员工指导。

如果只是把公司的任务简单的转嫁给下属，就没有承担起自己岗位应有的职责，得不到下属和客户的尊重。

第二，躬身入局，要入客户的局

在公司里每个岗位，每个部门都有企业内部的客户，每个人的工作不是以上级领导为中心，而是要以客户为中心，为客户赋能。

为客户赋能就要站在客户的立场思考，站在客户的立场开展工作，要“躬身”入客户的“局”。

绩效和满意度差的管理者，多是不“躬身”、不“入局”。

那位被“劝退”的高管问题就出在这里，这么聪明的一个人怎么如此不知局呢？

其实，像他这样的管理者比比皆是，国企有，外企有，民企也有，他们是一群 “聪明的混混一族”。

但是，我不希望企业里有这种人，透过业绩考核和人才盘点，这些人就露馅了。

我们把“成就员工”列为公司愿景，这种不入局的“战区负责人”不仅成就不了员工，还耽误了大家的前程。

说重了，这种人就是对公司价值观的藐视。

杰克·韦尔奇的用人之道是，绩效没达标，价值观与公司不吻合者，很简单，马上请他走人。

我们“劝退”这位“战区负责人”，也是这个理。

03

躬身入局，做组织的主人

之前有一篇文章《设一个“阿甘奖”，认真为“傻瓜”鼓掌》，提到“那些最优秀的员工，既不是最聪明的，也不是最灵活的，也不是最有经验的”，他们的成功靠的是累积微小进步的“复利原理”。

留意首届“阿甘奖”获得者，他们的身上都有“躬身”和“入局”的优良品质，更有挺膺负责的担当。

而观察那些绩效和满意度经常垫底的人，他们或许专业水平并不差到哪里去，工作表面上也做了不少，他们缺的是躬身入局的人生品质和挺膺负责的宝贵精神。

躬身入局者更可贵的地方，不只是对自己的业务或者自己下属的业务深入其中，对于不在自己职责范围的事务也能积极发挥自己的影响力，提供建议和方法解决组织的问题。

不论在什么岗位上，都能时时把自己当做“组织的主人”在行动。这种全局观和责任感，其实就是一种领导力，每位管理者都发挥这种领导力，组织当然就拥有强大的领导力和战斗力。

“躬身入局，挺膺负责”是对管理者“行动力”的要求。真正的行动是深入业务场景，和客户、下属在一起，共同解决问题、共同克服困难、共同面对挑战、共同承担责任。败则拼死相救、胜则举杯同庆。

身为管理者，你是时时刻刻也不能忘记“自己在企业发展过程中扮演什么角色”这个核心问题的思与行的。

你忘记了它，好像图得一身轻松，尸位素餐，那不是耽误事吗？

我曾经提出过一个概念叫“乔木型员工”，他们有自己的愿景和使命、看问题有格局、做事有责任，也愿意学习，所以成长很快，慢慢成为企业的栋梁之才。

乔木型员工不是天生的，而是在实际工作中通过赛马赛出来的，而不是相马相出来的。

从员工自己的角度来讲，是靠“躬身入局”才能磨砺成才的，既不被困难难倒，也不被短期利益所诱惑。

反观那位被“劝退”的战区负责人，很遗憾，身为管理者，他连“乔木型员工”的标准都达不到。

身为管理者，你不发挥领导力，就是浪费权力浪费光阴，严重影响团队士气，交出的自然是糟糕的业绩，团队对你的打分自然不及格。

不巧的是，我们这家公司，视“成就员工”为公司愿景，那你自然没有理由继续呆下去。

管理岗位上的伙伴们，请好好珍惜你手中的领导力，“躬身入局，挺膺负责”，带着你的小伙伴们冲锋陷阵吧。

在企业这个赛局中，不进则退，绝对没有养尊处优这一说。

不明此理，等待你的只能是“劝退”。